RSM 生産管理システム

日本の製造業生産システムの現状

● グローバル化は、生産資源・技術管理の分散化を招き、生産システムの混在化が進み、
  品目番号の統一は、ほど遠い夢になりつつある。
  その事は、在庫を一括で見れない、在庫が合わない、設計変更が統一的に出来ない、
  という問題を併発し、リードタイム短縮と在庫低減の考えからは逸脱するのみである。
● 低コストを追求し、生産を海外にシフトした結果、海外ではロット生産、輸送は船舶になり
  リードタイム短縮と在庫低減の考えからは逸脱し、需要変動に対応できなくなり、
  競争力は落ち、品質は悪化し市場を失っていく。
● 部分的・閉鎖的なソリューションを組合わせてシステム化する努力は続けてきたものの
  統一された生産管理コンセプトがないため、運用での不具合を生じさせ、
  結果としてエクセル等の属人的・個人的な道具により現場が運用されている。
● 「見える化」ではなく、「見えると錯覚する化」である。
● 品目のみで在庫を捉えようとする。・・・本来、在庫とは、もの+場所である。
● ITを利用すれば、なんでも出来る訳ではない
現場との一体化をどう実現するか?



RSM 生産管理システムとは

RSMは、繰返し生産タイプのための生産管理システムであり、
リードタイムの短縮在庫低減を実現するシステムです。

RSM 生産管理システムとは

・平準化など、多彩な手配方法に対応

  - 家電・電機業界では、VMI/コック
  - 自動車業界では、内示/納入指示、かんばん
  - 食品・飲料業界では、CPFR、納入指示

・RSM設計変更モデル

  - 設計部品表と製造部品表の整合性の維持


RSMコア・システムの領域 - 現場との一体化

RSMコア・システムの領域

RSM 生産管理システムの構造設計

RSMコア・システムの領域

RSM 手配計画方法

平準化(SMT) 発注点定量(OPF) リソース割付(RSA)
拡張ディスクリート(DSC) 発注点変量(OPV) 占有期間(OTA)
後補充(RPL) 定時変量(FTV) 基板自動機手配(CBA)
バッチ・ロット・サイズ(BCT)    
順引き(SEQ)    

RSMコア・システムの適用方法

RSMコア・システムの適用方法

● 統合的な生産システムのソリューションがない

■ グローバル化は、生産資源・技術管理の分散化を招き、生産システムの混在化
  が進み、品目番号の統一は、困難になりつつある。
  その事は、在庫を一括で見れない、在庫が合わない、設計変更が統一的に出来
  ない、という問題を併発し、リードタイム短縮と在庫低減の考えからは逸脱する 。
■ 部分的・閉鎖的なソリューションを組合わせてシステム化する努力は続けてきたも
  のの、統一された生産管理コンセプトがないため、運用での不具合を生じさせ、
  結果としてエクセル等の属人的・個人的な道具により現場が運用されている。
■ 品目のみで在庫を捉えようとする。・・・本来、在庫とは、もの+場所である。
■ ITを利用すれば、なんでも出来る訳ではない。
■ 現場との一体化をどう実現するか?
● 統合化された生産管理コンセプト
● 日本のものづくりの原点

統合化されたコンセプト
に基づく
RSM 生産管理システム


● リードタイム短縮と在庫低減のための多彩な手配方法への対応が必須である

■ 家電・電機業界では、VMI/コック。
■ 自動車業界では、内示/納入指示、かんばん。
■ 食品・飲料業界では、CPFR、納入指示。
● 統合化された生産管理コンセプト
  ・・・RSMアルゴリズム
● 日本のものづくりの原点

多彩な手配手法に
対応する
RSM 生産管理システム


● 設計部品表と製造部品表の整合性の維持・・・設変と在庫低減の関係

■ 品目番号の統一が出来ない。・・・品目が増えるという在庫増大。
■ 整合性維持の道具立てがなければ、品目番号は増加し、部品表も増加する。
■ 設計品目の改訂と製造品目の改訂には、強いリンクが必要。
■ 製造品目は、設計上には現れない、バリエーション、例えば色などの、が存在する。
■ 現地調達という、バリエーションもある。・・・品目番号を変えず、調達場所を変える。
● 統合化された生産管理コンセプト
● 日本のものづくりの原点

RSM 設計変更モデル


● 海外工場の事情・・・国内工場でも多かれ少なかれあること

■ 国内ではかんばん運用が出来ても、海外では困難な場合が多い。
■ 海外では、はずれた「かんばん」が目の前にあっても、それが製造指示とは思わない。
 それが製造指示である事を理解するには時間がかかる。海外では、製造指示が必要になる場合が多い。
■ 海外では、現場作業者が、例えば作業順序を決めることが出来ない。
■ 3つ指示すると、必ず2つ忘れる。
■ 輸送が船舶になると、多くの場合、ロット生産にせざるを得ない。
■ 現実的な解決策として、海外工場への発注は、ロット生産、リードタイムによる発注になってしまう。
● 統合化された生産管理コンセプト
● 日本のものづくりの原点
  ・・・人づくり

人づくりに役立つ
RSM 生産管理コンセプト

現場がわかりやすい情報
提供する


● 強い本社が、弱い工場の「弱い化」を促進させる

■ 強い本社のためのIT予算は取り易いが、強い工場のための予算は取り難い。
■ 手のかかる部品表の維持を避け、設計データを製造部品表にインターフェースし、
  製造部品表インターフェース・システムとなってしまう。
  弱い工場の、
         「弱い化」は更に促進される。
■ 結果を管理する(称して「見える化」というが・・・)システムに予算を投じても、
  出てしまった結果は変えられない。 悪い結果を出す前に避けるシステムを、
  RSM生産管理コンセプトでは、「見せる化」と称している。
● 現場主義
● 日本のものづくりの原点

「見える化」ではなく、
「見せる化」


● MRPへの過信・過剰期待・・・MRPだけが生産管理システムではない

■ MRPアルゴリズムは、製造部品表のみから製造指示量・開始日・完了日、外部へ の
 発注量・発注日・納期を計算する仕組みである。
■ 工程内のスケジュールは見ていない。
■ 初工程への払出しを前提にしている。
  中間工程への払出しは理論上MRPでは出来ない。
  中間工程への払出し指示は、別途、労力をかけて作成せざるを得ない。
  在庫数量が合わない根源的な原因になる。
  そのため、在庫数量を合わせるための労力が大きくなる。
■ 払出し作業の間隔が長くなると、生産はロット化せざるを得ない。
■ 多くの場合、MRPシステムに振り回される。
■ システムを使うために時間と労力を費やし、
  「ものづくり」のための時間と労力が奪われる。
■ MRPシステムは、管理型生産管理システムにならざるを得ない。
■ JIT、かんばんの考え方を実現出来ない。
● 統合化された生産管理コンセプト
  ・・・RSMアルゴリズム
● 日本のものづくりの原点

RSMアルゴリズム


● 製品の市場投入リードタイム・・・量産立上げの早さ

■ 新製品、量産立上げの早さが、勝負を決める。
■ ものの流れを素早く決定できる仕組みが不可欠。
● 統合化された生産管理コンセプト
  ・・・RSMアルゴリズム(手配連鎖)
● 日本のものづくりの原点

ものの流れを素早く定義
出来る(手配連鎖)
RSM 生産管理システム


● 一気に「かんばん」運用に変えることは、困難

■ かんばん枚数の計算は、日当り使用量(日当り総所要量)から計算される。
■ 製造は、正味所要量を計算する。・・・かんばんのみでは負荷計算は出来ない。
 先の予定が見えないと、現場は不安になる。
■ 現状では、両方を満たすシステムは存在しない。
  ・・・したがって徐々に「かんばん」運用に持ち込むには、困難がある。
  ・・・一気に「かんばん」運用に持ち込むしかない。
● 統合化された生産管理コンセプト
  ・・・「かんばん」と正味所要量の併存
● 日本のものづくりの原点

RSM 日本発!
生産管理システム

一つのシステムで、
「かんばん」と正味所要量の
両方をサポートする。

一つの品目+手配区に
対して
手配方法が設定できる


● なぜ、マスター・データの間違いが発生し、設定が出来ないのか?

■ 例えば、製造の現場でリードタイムを決めようとすると、数量により、異なるリード
  タイムが存在し、一つに決められない場合がある。
  また、負荷によって、リードタイムは変動するのが現実である。
  負荷には、機械・設備の稼働時間、人の作業時間があり、それぞれに前段取時
  間と工数、後段取時間と工数、直接作業時間と工数、切替段取時間と工数がある。
■ したがって、特にペースメーカー工程での細かなデータの設定が必要になり、
  細かく定義は出来るが、「だいたい」では定義出来ない。
  また既存のソリューションでは設定することが出来ない(設定するデータを格納
  するところがない)場合が殆どである。
■ 結果として、最大の日数がリードタイムとして設定される。
  それは、在庫増大を意味し、設計変更があった時、廃棄することを意味する。
■ 歩留りと減耗量の定義が明確にされない。所要量の計算方法は異なる。
● 統合化された生産管理コンセプト
  ・・・RSM 手配コントロール

RSM 手配コントロール